Forandringsledelse i lufthavnen

Det går stærkt i Kastrup, hvor Københavns Lufthavn har skruet op for kapacitetsudbygningen mod 40 mio. passagerer årligt. De mange sideløbende byggeprojekter påvirker uvægerligt livet i lufthavnen og de forskellige aktiviteter, der skal kunne fortsætte uantastet og betjene den voksende trafik.

Men lufthavnens bygherrefunktion har fundet en vej til at håndtere det. Som i byggepladsens ’Last Planner’ inddrager man systematisk alle, som berøres af byggeprojektet, i en fælles planlægning – og træner dem til at være klar, den dag det færdige projekt sættes i drift

”Det er jo sådan en slags commissioning – blot for hele byggeprojektet”, siger Finn Bloch, når han skal forklare, hvad de i København Lufthavn mener med change management på deres mange byggeprojekter.

Hvor commissioning i klassisk forstand handler om at teste og indkøre en bygnings tekniske anlæg og træne driftspersonalet, sådan at teknikken fungerer som den skal ved bygningens ibrugtagning, så udvider lufthavnen med sin change management øvelsen til at omfatte hele byggeprojektet, i hele byggeperioden – og frem til og med ibrugtagning. I alle relevante aspekter. Og med inddragelse af alle berørte parter.

Gennem en proaktiv indsats håndterer man de udfordringer, som byggeriet skaber, mens det står på – og sørger for at alle relevante parter er klar til at indtage det nye, som byggeprojektet leverer.

Finn Bloch kom til lufthavnen fra Hvidovre Hospital, hvor han som projektchef på udbygningen fik erfaring i at bygge stort på et eksisterende hospital uden at forstyrre hospitalets vitale kernefunktioner.

Det er helt parallelle udfordringer, der ligger i at bygge midt i solar plexus på en travl lufthavn uden at forstyrre driften eller forsinke trafikkens planmæssige afvikling.

”Det handler om at sikre, at projektet i sidste ende lever op til de intentioner, der ligger til grund for, at vi satte det i gang. At det fungerer, når vi sætter det i drift, og at vi får den værdi ud af det, som berettiger investeringen. Og så handler det om, at vi som bygherre sætter os for bordenden og tager ansvar for at styre det hele i mål”, forklarer Finn Bloch, der i 2017 blev hentet ind som programchef for lufthavnens største byggeprojekt de kommende år – den store Terminal 3 udvidelse.

Men det er også en nødvendighed, kunne han tilføje.

Bygherren i førersædet

”Vi har tidligere måske siddet lidt på bagsædet i bussen. Nu vil vi gerne frem og være synlig som bygherre. Man oplever, at vi selv har taget styringen. Det ligger os meget på sinde, og vi har målrettet rekrutteret profiler, som understøtter det.”

Men dygtige projektledere er ikke nok, understreger Kristoffer Plenge-Brandt:

”Vi indså ret tidligt, at vi var nødt til også at modne vores projektorganisation. Vi har derfor opbygget en række stabsfunktioner, som kan understøtte vores porteføljestyring og projektledelse. Samtidig har vi over de senere år udarbejdet et kvalitetsstyringssystem, der beskriver nogle procedurer, som projekterne skal følge – og som løbende ajourføres med baggrund i projektevalueringerne, så vi får en kontinuerlig forbedringsproces. Det er jeg rigtig glad for i dag, for det er helt afgørende, når vi skal kunne håndtere så mange stadig mere komplekse projekter ved siden af hinanden”, fortæller Kristoffer Plenge-Brandt.

Kristoffer Plenge-Brandt har som chef for CPH’s projektorganisation, Projects, været med til at udvikle lufthavnens bygherrefunktion og kvalificere projektledelsen.

”Vi har i de senere år skruet op for investeringerne for at udbygge vores kapacitet, og vi har nu løbende omkring 70 byggeprojekter i gang samtidig. Skal vi lykkes med dem, er vi nødt til selv at tage styringen”, forklarer Kristoffer Plenge-Brandt, der er chef for lufthavnens bygherrefunktion, Projects, som varetager eksekveringen af de mange forskellige byggeprojekter.

En af de veldefinerede procedurer gælder netop commissioning i forhold til installationer og teknik, som i dag er en fuldstændig indarbejdet procedure ved alle lufthavnens byggeprojekter:

”Vi har været på en lang kulturrejse med commissioning – fra dengang, hvor driftspersonalet kom ud dagen før og lige fik en demonstration af teknik og anlæg til i dag, hvor vores driftsfolk kommer ind så tidligt i processen som overhovedet muligt, både med at definere deres behov, men også med at forstå og lære de nye systemer at kende”, fortæller Kristoffer Plenge-Brandt.

Erfaringerne herfra har været en del af grundlaget for det paradigme, projektafdelingen gennem de sidste par år har bygget op om change management i forbindelse med byggeprojekterne. Sigtepunkterne hedder: Synlig bygherre, proaktiv projektledelse og veldefinerede procedurer.

Indledende analyse: Er der brug for CM?

Allerede ved opstarten af ethvert nyt byggeprojekt påhviler det projektlederen at afdække, om projektet har et omfang eller en karakter, som berettiger en CM-indsats. Det handler om at afstemme omfanget af en change management indsats med den forventede forretningseffekt af det enkelte projekt:

”Vi skal jo ikke skyde gråspurve med kanoner. Så vi starter med at få kortlagt: Hvor stort er egentlig behovet for CM i dette projekt? Det er vigtigt at få belyst indledningsvist, for vi har jo heller ikke uanede resurser at sætte ind, så vi skal bruge dem, hvor det giver mening. Det handler ikke kun om projektets størrelse, men snarere om kompleksiteten. Et mindre projekt kan godt være langt mere indgribende end et stort solitært byggeprojekt. Og det handler ikke bare om, hvor mange forskellige interessenter, der bliver berørt, men i høj grad også i hvilken grad, projektet kræver at nogle skal ændre adfærd eller gøre noget helt anderledes”, forklarer Kristoffer Plenge-Brandt.

Til formålet har CPH udviklet et simpelt screeningsværktøj, Change Risk Assessment, som kan hjælpe projektleder med denne indledende vurdering (se faktaboxen). Ud fra den afgøres det så, om der er behov for en særlig indsats i forhold til de som projektet berører, til at sikre at projektet kan lykkes – eller om det kan håndteres som en del af projektledelsen.

I denne vurdering kan projektleder hente hjælp i en ny stabsfunktion, som CPH har etableret i sin bygherreorganisation. Herfra bistår Change Management Konsulent Pia Kruse Stanelt lufthavnens mange byggeprojekter med rådgivning og praktisk hjælp:

”Change management indgår jo dybest set i al projektledelse, men vi har ikke været vant til at arbejde metodisk med det, og nogle kan godt være lidt usikre på alt hvad, der falder uden for selve byggeprojektet. Så kommer de til mig, og vi kan gennemgå deres screening sammen. Andre laver vurderingen selv og afstemmer med deres ejer eller styregruppe”, fortæller Pia Stanelt.

”Hvis man konstaterer, at ’der er jo alligevel ingen der opdager at vi laver denne brandsikring af en søjle i en hangar’, så vi laver ingenting, vi kører bare’. Jamen, så har man jo taget stilling. Men i andre tilfælde er billedet mere komplekst. Så kan de komme og sige til mig: jeg tror vi har et behov – hvad skal vi gøre? Og så starter vi dialogen der.”

Strategi – og plan

Når der er overblik over interessenterne – hvordan projektet påvirker dem og måske nødvendiggør, at de selv skal tilpasse sig organisatorisk eller træne nye arbejdsgange – er næste skridt at lægge en plan. Og en strategi.

”Change strategien afhænger bl.a. af, hvor mange vi påvirker. Og hvor meget vi påvirker dem. Påvirker vi dem på ti forskellige måder – eller bliver de alle påvirket på samme måde? I det sidste tilfælde kan vi jo nøjes med én fortælling, men bliver de påvirket på forskellige måder, bliver det straks mere komplekst, hvordan du skal kommunikere og involvere dem. Så må vi udarbejde særskilte strategier og handlingsplaner for hver af kerneinteressenterne. Og det er typisk det, jeg kan komme med brikker til”, forklarer Pia Kruse Stanelt.

Interessenterne er først og fremmest dem, der skal bruge bygningen. Men også dem, der berøres af byggeprojektet i deres egne aktiviteter: ”Det kan fx være ground handlerne, der håndterer bagagen fra flyene. De har typisk en KPI i deres aftale med luftfartsselskaberne om, hvor hurtigt de skal bringe bagagen fra flyet og ind i bagageankomsthallen. Hvis jeg så kommer og lægger en 60 gange 250 meter stor byggeplads lige midt i den vej, de kører med bagagen, så har det jo forretningsmæssige konsekvenser for deres virksomhed”, giver Pia Stanelt som eksempel.

Strategiarbejdet munder ud i en handlingsplan for change management indsatsen i projektet – eventuelt særskilte planer for enkelte af kerneinteressenterne. Det kan i princippet være ganske omfattende handlingsplaner for kommunikation, uddannelse, træning og forberedelse. Men de skal heller ikke være alt for udførlige, pointerer Pia Stanelt:

”Jeg kan godt lide at arbejde med designprincipper. Vi ved ikke, hvad der sker i et projekt om to år, så vi kan ikke detailplanlægge, men vi kan lægge nogle principper for, hvordan vi vil håndtere kommunikation og involvering. Dem kan man så tage afsæt i hen ad vejen, når man sidder og arbejder med de konkrete ting.”

Endelig skal det afgøres, hvordan planen og dens aktiviteter føres udi livet: ”Det rummer jo også en økonomisk dimension: Hvor mange resurser kan der i projektet afsættes til at håndtere change-delen. Hvem skal bemande rollen, fx – kan vi trække på interne, eller skal der ansættes en ekstern?”, fortæller Pia Kruse Stanelt, der selv påtager sig nogle af opgaverne på de mindre projekter. På større projekter tilknyttes en dedikeret change manager.

Change management i praksis

Når CM planen er på plads, bliver man operationelle. Change-planen koordineres tidsmæssigt med projektets tidsplan, og change manageren begynder at arbejde med kerneinteressenterne i forhold til de planlagte aktiviteter.

”Vi ser helt konkret på, hvilke aktiviteter, der skal udføres i projektet de næste tre måneder – og hvordan de kan påvirke interessenterne? Om en måned omlægger vi rundkørslen herude. Hvem vil det influere på? Hvad skal vi gøre i forhold til det? Skal der skiltes? Kan vi ellers lave noget, der kan understøtte vores kommunikation? Og hvem gør det?”

”Mange af tiltagene bliver sat i gang i samarbejde med interessenterne. Det sker typisk gennem workshops undervejs i forløbet. Helt fra begyndelsen drøfter man med dem, hvordan de gerne vil involveres, og hvordan man kommunikerer undervejs. Tit handler det jo om at klæde deres ledere og mellemledere på til at kommunikere med deres egne folk, for det gælder jo om at få alle til at spille med. Men det kan også være change manageren, der selv kommunikerer direkte med folkene på gulvet, der påvirkes i deres arbejde”, forklarer Pia Kruse Stanelt.

Involveringen af interessenterne sker typisk ved workshops eller tavlemøder:

”Vi vil gerne kommunikere så meget som muligt face-to-face. Her benytter vi os bl.a. af tavlemøder, hvor alle de interessenter, der er fysisk påvirkede af en given aktivitet, kan komme i faste intervaller og blive orienteret om kommende aktiviteter. Så ved vi, om informationerne når dem, de skal. Tavlemøder og workshops er samtidig resurseeffektive, hvilket også er et vigtigt hensyn, for vi trækker jo på driftsfolk, der har travlt med at passe deres arbejde, så vi er nødt til at planlægge og være strukturerede”, fremhæver Pia Kruse Stanelt.

Informationerne knytter sig typisk til de gener og udfordringer, som byggeriet afstedkommer: ”Byggeaktiviteter larmer, og det kan være en udfordring for mange interessenter, som kæmper for at holde business as usual, mens det flyver om ørene på dem. En støjplan får jo ikke støjen til at gå væk, men når vi går ud proaktivt og kommunikerer, at nu kommer det altså til at larme, giver vi interessenterne en mulighed for at træffe deres forholdsregler. På den måde kan vi vinde lidt større tålmodighed, mens det står på.”

Change managementet handler imidlertid ikke alene om at gennemføre byggeprojekterne så gnidningsfrit som muligt. Den handler også – og måske især – om at projekterne ibrugtages som planlagt og fra første dag leverer den nytteværdi, der er formålet med det hele. Som projektet skrider frem, retter indsatsen sig derfor mere og mere imod den egentlige forandringsledelse – både i egen organisation og i forhold til de forskellige interessenter, der skal berede sig på en ny virkelighed og helst være klar til den, når de rykker ind i det nye.

90/60/30: Nedtælling, forberedelse og træning

Det handler om kommunikation – om at italesætte forandringerne og det nye, man skal være beredt på. Om at beskrive nye arbejdsgange. Og om at træne dem.

I nogle tilfælde skal man i gang med at planlægge denne indsats allerede tidligt i forløbet, men i sagens natur spidser det til, når indflytningen nærmer sig. Lufthavnen opererer med et 90/60/30 koncept af workshops, hvor man samler nøgleinteressenterne tre gange op til indflytning – fx tre, to og én måned før D-dag.

Første workshop har karakter af en orientering. Her viser man ud fra tegninger og modeller, hvordan de nye forhold bliver og forklarer hvad der kommer til at ske. Næste gang kan være, når projektet er klar som råhus, så man kan tage de kommende brugere med rundt, sådan at de kan begynde at forestille sig, hvordan bygningen bliver at være og arbejde i.

Endelig, en måned før ibrugtagning, mødes man igen. Denne gang går man meget mere specifikt ind i, hvordan det bliver at tage bygningen i brug – særligt med fokus på, hvad der bliver anderledes og nyt, og på hvilke måder man selv skal gøre tingene anderledes. Her gennemgår man også de mere praktiske ting: Bygningens forskellige funktioner, teknikken, hvor tænder man lyset osv. Og man ser på, om tingene sidder rigtigt og om skiltningen er logisk.

Samtidig med at nøglepersonerne trænes i at ibrugtage det nye, berettes der flittigt om den kommende indflytning på lufthavnens intranet, så alle i huset er klar over, hvem der flytter, hvorfor og hvordan.

Den dag indflytningen foregår, står et indflytningsteam klar til at bistå med det praktiske og besvare alle de spørgsmål, der uvægerligt opstår. Teamet omfatter typisk både folk fra teknisk service og rengøring, men også stabsfolk fra HR-funktionen og arkitekter fra projekteringsteamet. Ved de helt stor projekter etablerer man et transferkontor, der hjælper med at få indflytningen til at glide.

Lufthavnens læringscase: Historien om paskontrollen

CPH har med held afprøvet change management konceptet på nogle af lufthavnens seneste byggeprojekter – heriblandt den nyligt afsluttede udvidelse af Terminal 2 med 25 nye butikker i transitområdet og den imponerende indbygning af en svævende fodgængerbro til metroen tværs gennem travle Terminal 3.

Den store generalprøve stod dog i efteråret 2017. Et nyt EU-direktiv havde bestemt, at alle pas ind og ud af Schengenlandene ikke bare skal kontrolleres, men også scannes med virkning fra 1. oktober 2017. At hvert eneste pas skulle scannes, ville alt anden lige gøre paskontrollen mere tidskrævende, så de nye regler kunne potentielt få store effekter for trafikafviklingen, hvis man ikke fik løst det på en måde, så paskontrollen ikke blev en flaskehals.

Løsningen var i og for sig relativt simpel: At udvide paskontrollen og få plads til nogle flere kontrolbokse.

”Byggedelen var jo langt det mindste. Men vi var helt afhængige af, at paspolitiet også fik lagt deres arbejde til rette på en måde, så kontrollen ikke tog unødig lang tid”, påpeger Finn Bloch: ”Vi kunne bygge alle de bokse, vi ville – hvis passagerne ikke nåede frem til deres fly, ville projektet ikke være lykkedes. Om årsagen så var, at paspolitiet ikke kunne følge med eller noget helt tredje, er sådan set lige meget. I passagernes øjne ville det i sidste ende falde tilbage på os som lufthavn. Så vi var pisket til at sørge for, at alle aktører i projektet var klar til at levere, den dag, det skulle sættes i drift.”

Lufthavnen påtog sig således et langt bredere bygherreansvar end sædvanligt. Og her viste change management sin værdi. Finn Bloch:

”For at det skulle lykkes, skulle vi ikke bare have det fornødne antal kontrolbokse, som skulle placeres rigtigt. Inde i dem skulle der sidde nogle betjente og gøre de rigtige ting. Og så skulle vi også sikre, at også passagererne handlede, som de skulle og i rette tid. Det var den eneste måde, dette kunne lykkes på!”

”Det involverede ganske mange interessenter – og også nogle beslutningsprocesser, vi ikke er herre over. Paspolitiet skulle fx hjem og have tilslutning til den valgte løsning og sikre sig de nødvendige resurser til at bemande den. I sidste ende skulle Rigspolitichefen til politikerne og få bevilget de nødvendige resurser. Og så begynder interessentanalysen jo at blive avanceret.”

Lufthavnen valgte at etablere en egentlig procesledelse og indsætte en change manager, som kunne tilrettelægge og styre forberedelserne i samarbejde med projektchefen og det øvrige team. Der blev afholdt en serie workshops, hvor projektholdet og de involverede interessenter sammen udviklede løsningen Lige fra det byggetekniske – hvordan boksen skulle udformes og bygges – frem til paspolitiets arbejdsgang med kontrol og scanning og endelig hvordan passagererne kunne nudges til at være med og sikre et uforstyrret flow.

Om morgenen 1. oktober 2017 kunne lufthavnen idriftsætte den nye paskontrol. Paspolitiet havde i mellemtiden selv trænet de nye arbejdsgange – og passagererne agerede som tilsigtet. Projektet var lykkedes.

FOTO nedenfor: Den nye paskontrol efter 1. oktober 2017. Instrukserne i de røde, gule og grønne felter i gulvet hjælper passagererne med at gøre deres del til en smidig paskontrol.

CPH’s Change Management Konsulent, Pia Kruse Stanelt: ”Kernen i change management er en aktiv stillingtagen til vores interessenter – hvordan projektet påvirker dem og hvordan vi kan forberede dem på at håndtere det. I stedet for det reaktive ’Vi besvarer klager når de kommer’, har vi valgt at være proaktive.”

Konsulent og coach: Projektlederne kan hente hjælp til change management

Paskontrollen er blevet reference-casen for change management i Københavns Lufthavn. Efter flere års tilløb, hvor man er startet med at implementere CM på udvalgte projektet, førte successen med paskontrollen til beslutningen om at gøre CM til en fast procedure ved byggeprojekterne. Det blev Pia Kruse Stanelt ansat til at være med til at bygge op.

I tidligere ansættelser, og siden som konsulent, havde hun arbejdet med forandringsledelse i forbindelse med forretnings- og IT-projekter hos bl.a. SOS International og DSB Kundecenter. Det er erfaringer herfra, hun nu bringer ind i lufthavens byggeprojekter.

”Change management er jo en relativ ny disciplin. Der er vel Ikke mere end en snes års empiri på det at arbejde med den menneskelige side af forandringer, og i relation til byggeprojekter er det stadig helt nyt. Men det har vist sig at give rigtig god mening”, siger Pia Kruse Stanelt.

Hun er nu i gang med at opbygge en ’værktøjskasse’ i change management på byggeprojekter – og fungerer sideløbende som CM-konsulent for projekterne.

”Vi har taget meget læring ud af Paskontrollen, hvor vi fik prøvet nogle ting af, som vi efterfølgende har arbejdet med at beskrive i værktøjer og processer. De indgår nu i de procedurer, der udgør vores kvalitetssystem, og som støtter projektlederen ved opstart af et byggeprojekt. Efter behov kan jeg så støtte op som konsulent og coach. Men ved alle store projekter vil der fremadrettet blive tilknyttet en change manager – enten en vi finder indenhus eller som vi hyrer ind som konsulent”, fortæller Pia Kruse Stanelt.

I mindre projekter ligger opgaven hos projektleder. Nogle af dem har måske allerede stødt på CM i deres projektlederuddannelse, hvor der fx i Prince 2 certificeringen ligger et modul i change management. Andre har fået tilbudt et introduktionskursus:

”Det er jo ikke atomfysik, og nogle af de ting, vi arbejder med i CM, har man også gjort tidligere. Det har bare ikke været konsistent. Det er jo bl.a. også et spørgsmål om temperament. For nogle er det naturligt at involvere de forskellige parter, der berøres af projektet – andre har mere snævert fokus på at gennemføre deres eget projekt. Dem kan vi så hjælpe og facilitere fra konsulentfunktionen”, forklarer Pia Stanelt.

Lufthavnen vil løfte CM til et nyt niveau

Selv om det hele stadig er nyt, vurderer de i Københavns Lufthavn, at det allerede har fået stor værdi ud af at implementere change management i byggeprojekterne.

”Det er nogle klare forretningsmæssige aspekter ved at have en skarp eksekvering og aflevering. Du får simpelthen et bedre – også økonomisk – flow i din virksomhed, hvis du kan sætte tingene i drift den dag, du har planlagt”, påpeger Pia Stanelt – og følges op af Finn Bloch:

”Alt for ofte ser vi jo, at man har bygget noget nyt og der kommer et jakkesæt og klipper en rød snor over – men brugerne oplever at tingene ikke er færdige. Der går nogle entreprenører og lavet mangelafhjælpning, der kommer folk for at skrue på alle mulige anlæg og måske er der lige frem noget, der mangler eller ikke fungerer, som man var stillet i udsigt. Resultatet er, at man får en periode på måske tre måneder eller mere, hvor man egentlig ikke kan bruge bygningen og må lave alle mulige nødløsninger.”

”Det er jo et kolossalt spild af tid og penge og manglende værdi, og det vil vi simpelthen ikke acceptere her. Når tingene er færdige, skal de være klar til brug. Ikke bare fordi det ellers kan have konsekvenser for lufthavnens drift, men også fordi vi skal have udbytte af investeringen fra dag 1. Med CM har vi nu fået en funktion, der kan hjælpe os med at sikre det”, siger Finn Bloch

Men det handler ikke bare om, at byggeriet bliver færdigt og fungerer, når det skal: ”Det er mindst lige så vigtigt, at de kommende brugere er klar. En masse af de adfærdsændringer, der er nødvendige for at realisere gevinsterne, er afhængige af andre end os selv. Ved at involvere de mange forskellige interessenter, der berøres af byggeprojektet, kan vi engagere dem i projektet, så de forhåbentlig får lyst til at hjælpe os med at få det at lykkes”, supplerer Pia Stanelt.

Lufthavnen ser sig stadig i en udviklingsfase, hvor man er i gang med at undersøge, hvad change management kan bidrage med:

”Vi evaluerer løbende, hvordan vi lykkes med tingene. Får vi den effekt, vi forventede? Har vi opnået den adfærd, vi ønskede? Når man anlægger en mere struktureret tilgang til at håndtere og styre ændringerne, bringer det helt naturligt med sig, at vi løbende ser på effekten af vores tiltag, lærer og forbedrer.”

Kristoffer Plenge-Brandt er dog allerede klar til at løfte CM-konceptet et niveau op: ”CM har givet os gode resultater i Projects. Men jeg tror først, vi indløser potentialet fuldt ud, når vi begynder at bruge det på det strategiske niveau og på tværs i hele organisationen. Konkret har vi jo den udfordring, at mange af vores projekter involverer de samme funktioner og nøglepersoner. Så vi planlægger at bruge det også på porteføljeniveau, så vi hurtigt kan identificere kritiske interferencer.”

Samtidig handler det om at få tankegangen bredt ud i hele organisationen, siger Kristoffer Plenge-Brandt:

”Over de kommende måneder udruller vi sammen med vores HR-afdeling og vores kolleger i Procesafdelingen en fælles CPH Guide til Succesfulde Forandringer, som bl.a. alle ledere vil stifte bekendtskab med. Og det vil på sigt nok sætte endnu mere turbo på, for det er jo lederne, der skal ud at drive det i forhold til egne medarbejdere!”

FAKTA
Change Management i Københavns Lufthavn

Københavns Lufthavn – CPH – er i gang med et ambitiøst investeringsprogram, der på sigt skal forøge kapaciteten til 40 mio. passagerer årligt. Alene i 2018 har lufthavnen foretaget byggeinvesteringer for mere end 2 mia. kr.

Udbygningen omfatter bl.a. en allerede afsluttet udvidelse af Terminal 2 og en kommende stor udvidelse af Terminal 3, en fordobling af bagageudleveringsområdet og anlæggelse af en ny finger E samt udvidelser af øvrige fingre. Dertil kommer en lang række mindre projekter med ombygning eller vedligehold. Ofte har man 70+ små og store byggeprojekter i gang samtidig.

Mere om change management internationalt: https://www.prosci.com/resources/articles/change-management-best-practices

Fælles for alle byggearbejderne gælder, at de skal udføres uden at forstyrre trafikafviklingen eller skabe forsinkelser for fly og passagerer. Typisk er de også underlagt ufravigelige tidsfrister for færdiggørelse og ibrugtagning.

Byggearbejderne udfordres også af, at de gerne involverer forskellige af de i alt 700 virksomheder, der driver erhverv i lufthavnen, og derfor skal koordineres med mange forskellige interessenter, både på ledelsesniveau og på gulvet. Mere end 20.000 mennesker har deres daglige arbejde i Københavns Lufthavn. Af dem er kun hver tiende ansat i selve lufthavnsvirksomheden.

Kernen er change management – en metodik hentet fra it- og finansverdenen, men overført til byggeprojekters omskiftelige virkelighed. Det handler om målrettet kommunikation og løbende planlægning, der inddrager alle relevante interessenter, som projektet skrider frem – i princippet lidt som ’Last Planner’ konceptet i lean construction.

CM-indsatsen på de enkelte projekter supporteres af en nyoprettet stabsfunktion i change management.

FOTO nedenfor: Der er penge i change management, viser denne grafik fra CM-konsulentfirmaet Prosci: Effektiv forandringsledelse er med til at sikre et hurtigere og højere cash flow efter ibrugtagning – og dermed en bedre forrentning af investeringen (ROI = Return of Investment)

SÅDAN!: Lufthavnens CM værktøjskasse

Det påhviler projektlederen for ethvert nyt byggeprojekt i Københavns Lufthavn at afdække, om projektet har et omfang og en karakter, så der behov for change management – og i givet fald at sørge for at implementere det i projektet.

Til det formål er projektlederne udstyret med en lille værktøjskasse. På første hylde ligger screeningsværktøjet CPH Business Change Risk Assessment. Det er et simpelt screeningsværktøj, som kan være med til at afklare, om projektet har et omfang eller en karakter, hvor change management er påkrævet.

Projektleder, gerne i dialog med projektets styregruppe, besvarer her en række spørgsmål i to grupper – den ene om projektets størrelse og hvem/hvor mange, det påvirker, mens de øvrige spørgsmål skal belyse de berørtes parathed og eventuelle barrierer for de forandringer, projektet leder frem til.

I hvert spørgsmål gives der mulighed for at tildele en værdi fra 1 til 4. Summen af alle besvarelser vil placere projektet i enten et grønt, et gult eller et rødt felt i en matrix af størrelse/omfang og forandringsparathed. Alt efter scoren og hvor i skemaet, man havner, giver værktøjet en række anbefalinger om, hvordan forandringsledelsen bør gribes an i det specifikke projekt.

Først og fremmest er det vigtigt, at man har overblik over sine ’stakeholders’ – hvem der direkte eller indirekte bliver berørt af projektet. Det anbefales indledningsvist at udføre en interessent-analyse, så ingen bliver overset. Hvis screeningen afdækker, at mange vil blive berørt – måske på forskellig vis og måske med forskelligartede interesser – kan det være en god idé at formulere strategier for indsatsen i forhold til hver af dem.

De indledende analyser og efterfølgende strategiformulering munder ud i en samlet plan for, hvordan forandringsarbejdet gribes an og hvordan de nye forhold og arbejdsgange implementeres organisatorisk.

Kommunikation er i sagens natur helt centralt i forhold til forandringsledelsen. I kommunikationsstrategien arbejdes med ’kernefortællinger’ til at italesætte forandringer og formidle de centrale budskaber.

Change Management funktionen i CPH arbejder løbende på at udbygge værktøjskassen med andre redskaber, der kan hjælpe i processen – fx en guide til kommunikationen med de berørte interessenter og skabeloner for de forskellige typer workshops, som typisk er krumtappen i CM-processen.

Se alle cases