Alle vinder i Aarhus’ Vandpartner

Markant lavere priser og mere for pengene: Vandpartner i Aarhus kan sort på hvidt bevise, at der er penge at tjene for forsyningsselskaber, der vælger at samarbejde med leverandører i partnerskaber frem for at udbyde traditionelt. Efter tretten års partnering med en kerne af rådgivere og entreprenører får Aarhus Vand i dag renoveret sine kloakledninger 35-40 % billigere, end man tidligere gjorde i traditionelle udbud. Oven i det sprudler det nu med nye løsninger og metoder til klimatilpasning, efter at man også har inddraget partnerskabet i systematisk innovation.

”Efter tretten år betaler vi i dag 35 % mindre for at forny en meter kloakledning, end vi gjorde, dengang vi udbød helt traditionelt og fik nye entreprenører og rådgivere hver gang!”

Det handler om kloakledninger – denne upåagtede infrastruktur under byernes gader og veje, vi sjældent skænker en tanke, før et skybrud pludselig minder os om konsekvenserne af et overbelastet kloaknet.

Overalt i landet investeres der i disse år store beløb i at forny kloaknettene. Dels fordi mange af dem efterhånden er gamle, nedslidte og utætte og trænger til renovering, hvilket man i mange tilfælde kan gøre ved ’foring’, så man ikke behøver grave dem op. Men også fordi de stadig hyppigere og voldsommere skybrud gør det nødvendigt at separere regnvandet fra spildevandet – og finde andre løsninger til at slippe af med regnen, så den ikke gør skade, men måske ligefrem nytte.

Fornyelse af kloakledninger er ikke atomfysik. Men der er virkelig mange kilometer rør, der skal fores eller graves op og udskiftes over år og dag. Så enhedsprisen for at renovere en meter kloakrør er temmelig afgørende for, hvor meget renovering der er råd til.

Et relativt simpelt og veldefineret arbejde som dette burde vel om noget være oplagt at byde ud i benhård priskonkurrence? Som landets øvrige forsyninger var det da også den vej, de fulgte hos Aarhus Vand – indtil de begyndte at tænke i andre baner. For nok fik de renoveret deres kloakledninger gennem de løbende udbud. Men de fik ingen effektivisering, ingen nytænkning, ingen udvikling.

Tilbage i 2006 valgte man derfor at udbyde kloaksaneringen i en fireårig ramme- og partneringaftale. Gennem åben konkurrence blev en lille håndfuld rådgivere og entreprenører valgt til at forestå arbejderne. De vindende leverandører forpligtede sig i aftalen på at levere arbejdet to procent billigere – hvert år! Resultaterne var så lovende, at man besluttede at gentage successen i 2010 – nu for en seksårig periode. Og på ny i 2016. På denne baggrund har Aarhus efterhånden mange års erfaring med partnerskabsmodellen.

Souschef i Plan & Projekt hos Aarhus Vand og medlem af Vandpartners styregruppe

FAKTA OM VANDPARTNER

De løbende opgaver med at vedligeholde og forny vand- og spildevandsledninger i Aarhus, Favrskov og Odder blev i 2015 udbudt i en række seksårige rammeaftaler og en fælles partneringaftale.
Aftalerne omfatter henholdsvis foring, opgravning, tv-inspektion, planlægning, pumpestationer samt opmåling. For hver af disse aktiviteter blev der gennem udbuddene fundet 1-3 leverandører (totalentreprenører/rådgivere/leverandører), som hver på deres felt varetager de opgaver, der i aftaleperioden skal udføres i fem geografisk definerede områder.
Af dem indgår nogle som primære samarbejdspartnere i den kontinuerlige opgaveløsning – det gælder eksempelvis rådgiverne (NIRAS og EnviDan) og entreprenørerne (Aarsleff, Arkil, VAM). Andre samarbejdspartnere inddrages mere ad hoc eller tilkøbes efter behov. I alt 14 virksomheder er med i Vandpartner, inkl. forsyningsselskaberne Aarhus Vand, Favrskov Forsyning og Samn Forsyning (Odder).
Alle skriver tillige under på en fælles partneringaftale på tværs af rammeaftalerne. De forpligter sig her på at samarbejde om opgaverne i dialog, tillid og åbenhed samt at gennemføre projekterne under fælles målsætninger baseret på fælles økonomiske interesser (fælles projektøkonomi, åbne kalkulationer og overskuds-/underskudsdeling).
Parterne forpligter sig samtidig på en række fælles mål. Blandt dem er løbende gennem hele aftaleperioden at optimere og effektivisere løsningerne, sådan at enhedspriserne årligt sænkes med to procent – og samtidig hæve kvalitet og kundetilfredshed.
Sidst, men ikke mindst, forpligter alle sig på at bidrage til at skabe en innovationskultur, hvor alle samarbejder på tværs om at tænke ud af boksen og udvikle nye metoder og løsninger.

35 % BILLIGERE

Det store erfaringsgrundlag giver Aarhus Vand et solidt grundlag for at sammenholde anlægsøkonomien i de to forskellige måder at udbyde på. Det regnestykke var de selv meget interesserede i, så de analyserede anlægsøkonomien i en lang række kloakrenoveringsprojekter. De nøgne nøgletal gjorde det muligt at sammenligne gennemsnitspriser på renoveringer udført i vanlige udbud med priserne på de renoveringer, der er udført under partneringaftalerne.

Facit på regnestykket er entydigt og krystalklart, fortæller Karina Topp:

”Efter tretten år betaler vi i dag 35 % mindre for at forny en meter kloakledning, end vi gjorde, dengang vi udbød helt traditionelt og fik nye entreprenører og rådgivere hver gang! Når man tæller besparelserne sammen over årene, har vi som forsyning sparet rigtig meget ved de effektiviseringsgevinster, vi har opnået.”

Og det er ikke slut endnu: ”Vi får stadig vores to procent hvert år, men det er klart, at det er svært at blive ved med at effektivisere. Til gengæld har vi nu i vores tredje partneringaftale fået innovation ind i samarbejdet, hvor vi sammen udvikler nye smarte løsninger, som kan være med til at billiggøre vores projekter. Og så kan vi gå i gang med at effektivisere udførelsen af dem”, fortæller Karina Topp.

IPD PÅ DANSK

Med sine længerevarende rammeaftaler og partneringbaserede samarbejdsmodel har forsyningsselskabet i Aarhus altså formået det, man for længst er lykkedes med i fremstillingsindustrien, men aldrig rigtig i byggeriet: kontinuerligt at effektivisere fremstillingsprocessen, så det samme produkt kan fremstilles med lavere og lavere enhedsomkostninger.

Men hvad er forklaringen? Vandpartner peger selv på en række faktorer:

For det første sparer man transaktionsomkostninger hos alle parter. Bygherre skal kun én gang hvert sjette år bruge resurser på at forberede, gennemføre og bedømme udbud. Samtidig slipper rådgivere og entreprenører for det omkostningstunge arbejde med at regne tilbud.

Den gentagne erfaring med at udføre det samme arbejde med de samme partnere giver bedre grundlag for løbende effektiviseringer. Åbne kalkulationer fremmer en skarp prissætning ud fra de reelle omkostninger, mens basal egeninteresse i form af overskudsdeling hjælper effektiviseringer på vej.

Partneringsamarbejdet er sat i system. Der er formuleret fælles mål – ikke bare for igangværende forbedringer men også for den fælles økonomi, kundetilfredshed, kvalitet, innovation og samarbejdsglæde. For hver af dem udarbejdes handlingsplaner, hvor parterne sammen beskriver, hvordan de vil nå i mål samt udviklingsplaner for de udviklingsprojekter, der sættes i søen. Fremdriften evalueres løbende – lige som partnerne evaluerer hinanden.

Det daglige samarbejde i partnerskabet og om projekterne, overskudsdelingen, de fælles mål og handleplaner er alt sammen med til at holde fokus på projekterne, og bidrager positivt til oplevelsen af at gøre det i fællesskab. Over tid opbygger det – tillid.

Gensidig tillid er den centrale og eksplicit formulerede værdi i det partnerskab, som Aarhus Vand og de to naboforsyninger Farvrskov og Samn (Odder)har bygget op med Vandpartner. De øvrige værdier i partnerskabet er mod, ansvarlighed, samarbejde, faglighed, nysgerrighed og ærlighed.

”Vi har ønsket at arbejde systematisk med partnering og udnytte den lange aftaleperiode til at skabe en ny praksis for samarbejde – en ny samarbejdskultur. Og det er vi lykkedes med!”, siger Karina Topp.

“Vi oplever, at vi gennem dette tillidsfulde samarbejde får innovation og effektivisering til at gå hånd i hånd på hverdagens projekter og udviklingstiltag.”

En af hendes rådgiverpartnere, udviklingschef i EnviDan Mads Uggerby, tilføjer:

”Der opbygges jo en særlig kultur, når man løbende samarbejder om stadig forbedring af opgaverne. Aarhus Vand har gennemført en forandringsledelse og er lykkedes med at opbygge en kultur, hvor alle parter hele tiden arbejder med at forbedre den måde, man gør tingene på. Det kan nok kun lade sig gøre i partnering – men det kan også kun lade sig gøre i et langtrækkende partneringforløb som dette!”

Karina Topp understreger, at det vedholdende krav om at effektivisere kloakrenoveringerne med to procent årligt netop skal ses som et incitament til parterne om at tænke nyt: ”Det handler ikke om at løbe hurtigere, for hverken de eller vi kan gøre det hurtigere, hvis vi gør det på samme måde. Derfor tvinger vi hinanden til at kigge på vores processer for at finde de steder, hvor vi kan fjerne spild og få et bedre flow. Og vi kigger hele horisonten rundt: Kan vi lave billigere indkøbsaftaler, hvis vi alle går sammen? Kan vi lave opmålingen smartere? Kan vi anvende droner eller anden teknologi?”

Med sin ambitiøse og systematiske tilgang er Vandpartner nok det hidtil skarpeste danske bud på konceptet Integrated Project Delivery, IPD, som i de senere år har bredt sig internationalt.

IPD defineres, frit oversat, som ’en alliance af mennesker, systemer, forretningsplaner og praksis i samarbejde om en fælles proces, der høster parternes samlede viden, erfaring og færdigheder i en fælles bestræbelse på at optimere projektresultater, give kunden øget værdi, mindske spild og maksimere effektivitet gennem alle faser af projektering, fremstilling og udførelse.’

I Aarhus siger de bare, at de spiller hinanden gode. Lad os se på, hvordan de gør det.

PARTNERING I ÅBENT UDBUD

Ethvert bygge- og anlægsprojekt bliver grundlagt i udbuddet. Det er her, bygherren definerer sit projekt og kan fremlægge sine forventninger og krav til leverandørerne. Her kan vedkommende vægte sine prioriteter. Det er her, spillereglerne fastlægges.

Udbuddets fokus er sædvanligvis projektet. I Vandpartner-udbuddet var fokus også på processen – og på innovation. Formålet er stadig at få renoveret mest mulig kloak og lavet mest mulig klimatilpasning for pengene, men da konkurrencen fokuserede på at skabe det bedst mulige samarbejde om opgaven, var det også et fokuspunkt. Forsyningsselskaberne havde derfor lagt et stort arbejde i at tilvejebringe et udbudsgrundlag, der ville understøtte dette.

”Det startede med en erkendelse af, at vi selv er nødt til at gå i spidsen, hvis vi skal fremtvinge den udvikling, vi ønsker. Det kommer ikke af sig selv. Vi har derfor været optaget af, hvordan vi kan få nogle kontraktformer og samarbejdsmodeller, der kan være med til at fremme det”, forklarer Karina Topp.

Løsningen blev et sæt af rammeaftaler, der fastlægger de aftalte ydelser og priser i henhold til aftalejuraen. Denne blev bundet sammen af en partneringaftale, hvor vinderne af rammeaftalerne forpligter sig på de fælles værdier og til på tværs af virksomhedsskel at samarbejde kontinuerligt med at udvikle og forbedre metoder og processer.

Rammeaftalerne blev udbudt i EU-udbud, og informationsmøderne forud for udbuddet tiltrak sig stor interesse. Men da konkurrencen om det tredje rammeaftaleudbud i 2016 blev afgjort, var der en god blanding af nye samarbejdspartnere og partnere med partneringerfaring. Det var tydeligvis en fordel at have erfaringer med opgave- og samarbejdsformen med i bagagen, men tildelingskriterierne understøttede først og fremmest den arbejdsform, man gerne ville fremme i partnerskabet. Dokumenteret samarbejdsevne, organisation, kompetencer og innovationserfaring blev alt sammen vægtet højt i forhold til pris, der talte 35 %.

Karina Topp understreger, at de vindende tilbud også var bedst på pris – og vil ikke høre tale om at rammeaftalerne er en ’lukket klub’: ”Vi har udbudt i åben konkurrence, og vi inviterede alle interesserede til informationsmøder, hvor de kunne orientere sig og tage stilling til, om de ønskede at byde ind. Under bedømmelsen gennemførte vi to forhandlingsrunder, hvor de bydendes evner og vilje til samarbejde og videndeling virkelig bliver trykprøvet. Så konkurrencen hjalp os med at finde de bedste partnere i forhold til det, vi udbød, og det, der er vores ambition.”

Rammeaftalerne for planlægning blev ved konkurrencen delt mellem NIRAS og EnviDan. På entreprenørsiden er de centrale rammeaftaler tildelt henholdsvis Aarsleff, Arkil og VAM.

FORMÆND I FRONT

Aktiviteterne i Vandpartnerskabet er lagt til rette på to spor. Det ene retter sig mod den progressive fornyelse af kloaknettet – det andet mod klimatilpasning, på adskillelse af regn- og spildevand samt udviklingen af nye priseffektive overfladeløsninger til håndtering af regnvandet.

At man ved begge opgavetyper har fokus på processerne og går systematisk til værks, kendetegner Vandpartner.

Allerede i udbudsfasen blev der udarbejdet detaljerede procesbeskrivelser, som havde til formål at skabe grundlag for en ensartet udarbejdelse af tilbud. Procesbeskrivelserne anvendes i dag, tre år efter, som grundlag for den løbende optimering. De justeres efterhånden, og inden for alle opgavetyper udarbejdes der årlige handleplaner for tiltag, der skal bidrage til forbedringerne.

I kloakrenoveringerne har man konsekvent anvendt lean-principper- og værktøjer til løbende at effektivisere udførelsen og nå målet om at gøre den to procent billigere hvert år. Der arbejdes med rullende planlægning i alle delprojekter, og alle medvirkende – fra de projekterende over formand til yngste håndmand – involveres aktivt i at reducere spild, undgå snublesten og udtænke nye smarte måder at effektivisere udførelsen på.

Dette sker også på tværs af firmaskel. De to rådgiverparter – NIRAS og EnviDan – står som udgangspunkt for planlægningsarbejdet i hver deres geografiske område, men de bytter gerne opgaver eller inddrager hinanden, når det er hensigtsmæssigt, eller der er brug for særlige kompetencer.

På entreprenørsiden mødes formændene fra Arkil, Aarsleff og VAM jævnligt i deres helt eget mødeforum, ’Formandsfilteret’, hvor de deler erfaringer og hjælper hinanden med de ting, de hver især har udfordringer med. Og det gælder både det jordnære og konkrete i forbindelse med projekterne – og hvordan de motiverer de timelønnede til at bidrage til de løbende forbedringer.

”Det ser man vist ikke så mange andre steder – at formændene fra konkurrerende firmaer sætter sig sammen og hjælper hinanden med at løse hinandens problemer. Det er jo de samme formænd, som ugen efter står som benhårde konkurrenter om et job på Djursland. Men her i partnerskabet sidder de altså og får gode ideer sammen. De besøger også hinanden. En af vores formænd, Lars, havde tavlemøde med sine folk og så kom en formand fra en af vores konkurrenter og kiggede med for at se, hvordan vi greb sådan noget an”, fortæller Rasmus Skovgaard, der leder Aarsleffs udviklingsarbejde i Vandpartner.

Formændene er på alle måder helt centrale i Vandpartner. De er med ved bordet sammen med projektchefen fra Aarhus Vand, når udførelsen skal planlægges. Og ude på pladserne er det dem, der driver tingene igennem, fortæller Rasmus Skovgaard:

”Faktisk er det et par af vores mest erfarne formænd, der får æren for oprindeligt at have udviklet ideen om formandsfilteret. Og det er dem, der holder fanen. De er bidt af det her.”

Det gælder dog jævnt hen alle i det udførende led, tilføjer han: ”Jeg oplever, at folkene faktisk rigtigt gerne vil arbejde for Aarhus Vand. Det tiltaler mange, at de kan møde ind på de samme steder og ikke bliver sendt til Hanstholm, Rønne, Tyskland eller hvor vi nu arbejder.” Det indebærer bl.a., at alle er på timeløn – ingen akkorder, men incitamenter i form af et løntillæg, når de har leveret ind til partneringsamarbejdet, fortæller han: ”Vi bygger jo også vores organisation op til at matche en bygherre, som gerne vil partnering. Så vi rekrutterer medarbejdere, der er gode til det, og supplerer ved at ansætte konstruktør- og ingeniørpraktikanter med det rette mindset. Og så forsøger vi at skabe en holdånd om vores deltagelse i partnerskabet f.eks. med arrangementer for de timelønnede, hvor vi sætter tid af til at fejre det og snakke partnering og samarbejde i projektet. Det er noget, de føler sig som en del af!”

Medarbejderne sætter pris på den tillidsbaserede tilgang, fortæller Rasmus Skovgaard. Den kommer bl.a. til udtryk ved, at bygherren har droppet det traditionelle bygherretilsyn. Til dette siger Karina Topp:

”Vi sender ikke længere en rådgiver ud for at tjekke, om arbejdet blev udført rigtigt – gør vi noget, giver vi sparring, hvor vi kommer ud og spørger, om der er nogen sten på vejen, vi kan hjælpe med at fjerne. Ellers overlader vi til entreprenørerne selv at køre tv-inspektion til sidst og tjekke, om rørene ligger ordentligt, og jorden er ordentlig komprimeret”, og tilføjer:

”Vi har erfaret, at det, at vi lægger det faglige ansvar ud i yderste led – det betyder faktisk, at kvaliteten af det udførte arbejde er hævet betydeligt. Vi har aldrig set så få fejl, som efter at vi har lagt ansvaret ud!”

NYE LØSNINGER TIL REGNVANDET

Kloakrenoveringerne ruller videre, men der er hos forsyningsselskaberne en erkendelse af, at de næppe kan trimmes og effektiviseres vældig meget mere. Til gengæld ser man et stort potentiale i at udvikle nye og prisbillige løsninger på udfordringen med at skybrudssikre og håndtere regnvand på overfladen. Og her er Vandpartner også med.

”De løsninger, man arbejder med i klimatilpasningen, kommer nemt til at involvere mange forskellige interessenter, både offentlige og private. Netop fordi det griber ind i nærmiljøet og involverer så mange, er vi nødt til at udvikle nye tilgange og løsninger og få alle med i den proces – også entreprenørernes erfaringer. Så vi har lavet en ny samarbejdsmodel, der trækker entreprenørerne ind fra start men samtidig har planlæggerne med hele vejen igennem – og en procesplan for en sådan involverende tilgang”, fortæller Karina Topp.

Et ældre parcelhusområde i det nordlige Aarhus har siden 2014 været et fyrtårnsprojekt for udviklingen af fremtidens nye klimatilpasningsløsninger. I området omkring Risvangen har man afprøvet forskellige ideer til, hvordan man kan lave klimasikring og adskille regnvand fra spildevand på en måde, der samtidig skaber merværdi og miljøgevinster i området.

De forskellige eksperimenter med at opmagasinere, fordampe og aflede regnvandet på overfladen har ført frem til en hel vifte af komplementære løsninger på både privat og offentlig grund – fra nedsivningskanaler og små bassiner over regnbede i veje til render og ’wadi’er’ (som ørkenens udtørrede flodsenge), der under skybrud hurtigt kan lede vandet derhen, hvor det ikke gør skade – en sportsplads eller et grønt område. De erfaringer, metoder og resultater, der er kommet ud af det, bliver nu lagt til grund for klimasikringen af to store bydele i Aarhus, som Vandpartner nu skal i gang med at klimasikre.

Arbejdet med at udvikle og afprøve nye løsninger sætter andre vilkår og stiller helt andre krav til partnerne end de simple og velprøvede kloakrenoveringer:

”Det er da en udfordring for virksomhederne at opbygge en ny praksis med løbende udvikling. Vi skal lære at arbejde sammen på nye måder og med en anden tilgang, hvor tingene ikke nødvendigvis er færdigprojekterede, når vi går i jorden. Vores formænd og entrepriseledere skal acceptere, at vi bliver klogere i processen og finder løsningerne hen ad vejen. Men det langvarige samarbejde gør, at vi faktisk bliver i stand til at håndtere denne nye måde at arbejde på”, siger Aarsleffs Rasmus Skovgaard.

INVOLVERENDE INNOVATION

De primære virksomheder i Vandpartner blev allerede i udbuddet bedt om at udpege et medlem til en innovationsgruppe, hvor man i fællesskab aftaler rammerne for udviklingssamarbejdet og tager initiativer til at tilvejebringe de nødvendige kompetencer.

”Hvor vi tidligere havde kompetencetræning i lean, har vi nu kompetencetræning i innovation. I innovationsgruppen fandt vi for eksempel ud af, at vi havde brug for at lære om prototyping som innovationsmetode. Så vi arrangerede en workshop, hvor vi blev undervist i at arbejde med prototypetilgang til udviklingen af løsninger. Og så gik vi bagefter ud og gjorde det”, fortæller Karina Topp.

Mads Uggerby fra EnviDan giver et eksempel: ”Vi ønskede at lave en prototypemodel for en overfladeløsning på regnvand – og vi greb det an ved at arrangere en praktisk workshop i et lille skovområde, hvor alle de interessenter, der havde en rolle at spille i løsningen, blev inviteret med: entreprenører, hydraulikere, en skovfoged, lederen af en nærliggende skole samt, ikke mindst, alle relevante parter i kommunen.”

”Opgaven var at finde måder til at tilbageholde regnvand i området, så det kunne fungere som reservoir ved skybrud. Her er mange forskellige problemstillinger og bindinger at tage hensyn til – tilløbet af vand til området, bassiner og lokale løsninger på håndtering af vandet, transporten videre osv. – så vi samlede deltagerne i grupper og prøvede så i fællesskab at udtænke løsninger på stedet og markerede med hegnspæle, hvordan det kunne lade sig gøre. På den måde fandt vi faktisk vores løsning. Og gevinsten oven i det var jo så, at de myndighedspersoner, der efterfølgende skulle give de nødvendige tilladelser, selv havde været med til at udvikle løsningen og acceptere, at der måtte fjernes nogle træer. Efterfølgende lavede vi et agilt projektforløb, hvor vi gav vores entreprenør en uge til at lave et myndighedsprojekt. I den uge mødtes vi hver morgen og høvlede knaster væk, så da ugen var omme stod vi med et projekt, som var klappet af på alle måder!”

Karina Topp uddyber: ”Det var virkelig en øjenåbner for os, hvordan vi med disse metoder hurtigt kan skabe nogle løsninger med de rigtige involverede. Tidligere ville vi jo have haft et langstrakt forløb med at skrive og regne frem og tilbage – den dér traditionelle måde at tænke på, hvor vi laver vores, og I laver jeres, og vi finder fejlene hos hinanden. Nu samarbejder vi om det. Og efter at vi har oplevet, hvad vi på den måde kan udrette sammen, er der ingen, der har lyst til at arbejde på den gamle måde”, siger Karina Topp og tilføjer:

”Men vi skal øve os i det, for det er jo også en ny måde at arbejde på for os. I Vandpartner er man ikke kun ingeniør – man bliver også dygtig til procesledelse og til at facilitere innovation. Vi bygger hele tiden nye kompetencer på. I Aarhus Vand er det vores ambition at være en lærende organisation med fokus på udvikling. Det har vi opnået i Vandpartner.”

Innovationen er sat i system. Får nogen en god idé, bliver den drøftet og vurderet i innovationsgruppen. Er der interesse for sagen, får den sit eget lille udviklingsprojekt, og der etableres en lille projektgruppe af de interesserede partnere.

I forlængelse fortæller Rasmus Skovgaard: Det kan sagtens være entreprenørerne i fællesskab – og igen er der ikke langt fra tanke til handling.

”Sådan noget som vejbede, der kan opsamle regnvand, skal der jo sikkert laves mange af rundt om i landet, så der er jo forretningsmæssige perspektiver i at udvikle effektive og prisbillige løsninger. Det er vi tre entreprenører gået sammen om i et innovationsprojekt med forsyningerne i Aarhus og Favrskov. Forleden havde vi inviteret leverandørvirksomheden Wavin med til en snak i projektgruppen, og de kvitterede straks med at invitere os med til en prototypeworkshop hos dem. Vi ved jo ikke, hvad der kommer ud af det, men bare det, at vi uden videre har leverandøren med, giver jo helt nye perspektiver. Det kommer nedefra, helt uden tilløb og med afsæt i praksis. Det er bare effektivt!”

Karina Topp tilføjer med endnu et eksempel: ”En pumpeleverandør havde under en rejse i USA stiftet bekendtskab med virtual reality, og han begyndte straks at overveje, hvordan man kunne anvende teknologien i forbindelse med den nye pumpestation, de skulle i gang med at projektere for os”, fortæller Karina Topp. ”Vi tilbød at betale et lille bidrag, hvis de ville teste det af – for gad vide, hvad det skaber af værdi? Så de gik fluks ud og købte noget VR-udstyr og gik i gang. Det har nu resulteret i et nyt innovationsprojekt, hvor vi vil undersøge, hvordan vi kan anvende VR mere systematisk og i andre sammenhænge. VR er jo ikke en ny opfindelse, men det er nyt i vores branche, og det kan måske hjælpe os med at lave det rigtige design tidligt.”

Det kendetegner Vandpartners innovationer, at de udspringer af praksis og bliver til i et tværgående samarbejde, der involverer alle, der har en interesse i sagen og kan bidrage med hver sine kompetencer. Karina Topp fortæller:

”Et problem, vi har tumlet med i mange år, er, hvordan kan vi spule kloakledningerne uden risiko for at svine folks toiletter til. Vi lavede derfor et innovationsprojekt, der skulle kortlægge problematikken og finde en løsning. Så vi hentede alle mulige fagligheder ind over. Ventilationsfolk med viden om luft og tryk i rør. De folk, der udfører spulingerne, som kunne fortælle, hvordan de gør det. Vi vendte hver sten af mulige forklaringer. Er det trykket i spulingen? Konstruktionen af spulehovederne? Det hele! Og vi er herigennem faktisk lykkedes med at finde en løsning, så vi nu kan spule ledningerne uden at genere vores kunder. Ved at gribe det systematisk an – og bredt involvere alle, som kunne bidrage til en løsning!”

VIRKSOMHEDERNE: SÅDAN STYRKER PARTNERSKABET VORES KONKURRENCEEVNE

Aktiviteterne i Vandpartner er ikke nogen helt lille forretning for de deltagende virksomheder. Alene har Aarsleff hen imod 80 medarbejdere, der er fast beskæftigede med forskellige opgaver i partnerskabet. De er organiseret som en selvstændig forretningsenhed med egne kontorer og egen skurby, egen forretningsplan og strategier.

Hvor entreprenørernes ydelser i forhold til kloakrenoveringerne er skarpt definerede ud fra enhedspriser i udbuddet, bliver deres medvirken i de nye løsninger for klimatilpasning og udviklingsprojekter forhandlet og prissat med udgangspunkt i de faktiske omkostninger inklusiv et aftalt dækningsbidrag, fortæller Karina Topp:

”Det er jo i nogen grad tillidsbaseret, men vi har i vores aftaleforhold sikret os ret til indsigt i kalkulationer og regnskabstal, så vi har mulighed for at kigge dem over skulderen.”

”Nogle gange anskuer vi jo tingene lidt forskelligt, og så må vi igennem en forhandlingsproces”, supplerer Rasmus Skovgaard: ”Når vi som eksempel får nye projekttyper som i klimatilpasningen, skal vi jo have indkredset vores risici, og hvordan vi håndterer dem. Det er vi måske ikke helt enige med bygherren om, så der er et stykke arbejde med at nå frem til en fælles opfattelse af, hvordan vi ser risikoen i projektet. Men vi bliver ved med at drøfte det, til vi når frem til en enighed. Det gør jo, at vi alt andet lige ender med en bedre forståelse.”

Når man forhandler med sine partnere, gør en afgørende forskel, fremhæver Karina Topp: ”Hvis Mads kommer og siger, at EnviDan skal bruge 50 timer på en opgave, kan jeg godt udfordre ham, om han ikke kan gøre det på 40. Ikke fordi jeg ikke har tillid til ham, men måske har vi forskelligt syn på, hvad opgaven går ud på. Men fordi vi også skal arbejde sammen i de kommende år, er vi ordentlige i den måde, vi forhandler på. Det er meget tillidsbaseret.”

Og tilliden yngler, siger Mads Uggerby: ”Karina ved godt, at når jeg skriver to timer på min timeseddel, så har jeg gjort alt, hvad jeg kan for at skabe værdi for Karina i de to timer!”

”Men vi skylder at tilføje, at det kræver ubetinget ledelsesopbakning at arbejde på denne måde”, understreger Karina: ”Der skal i ledelserne være opbakning til, at vi kører efter nogle andre spilleregler her, hvor nøgleordet er tillid.”

Den opbakning er tilsyneladende til stede hele vejen rundt hos virksomhederne i Vandpartner. Men hvad er det, der gør det så attraktivt at deltage i et partnerskab, hvor man hele tiden skal arbejde på at sænke sine egne priser?

Mads Uggerby forklarer det således: ”For det første anerkender forsyningsselskaberne, at deres samarbejdspartnere også skal have en sund forrentning ved at deltage. Forsyningernes gevinst kommer jo ikke ved at barbere vores indtjening, men tager faktisk udgangspunkt i, at vi alle skal tjene penge. Og det gør vi også, selv om den stramme margin betyder, at vi måske ikke tjener helt så meget på disse opgaver, som på andre. Til gengæld har vi heller ingen salgsomkostninger andet end hvert sjette år. Og de kompetencer, vi i EnviDan opbygger ved at være med her, giver os grundlag for at vækste andre steder og samlet skabe en større forretning.”

At arbejde i et miljø, hvor der hele tiden er fokus på at udvikle nye måder at gøre tingene på, gør også de deltagende rådgivere og entreprenører mere effektive – og giver dem derved nogle konkurrencefordele ude i markedet, når de er oppe mod andre, som ikke har været igennem denne proces: ”Så hele dette fokus på stadig at udvikle sig har en kommerciel værdi hjemme i vores respektive butikker”, påpeger Mads Uggerby og giver et eksempel:

”For nogle år siden havde vi en workshop, hvor vi arbejdede med at bruge lean-værktøjer til at identificere spild. I den forbindelse kiggede vi på vores proces ved tv-inspektion af kloakledninger, og ud af det udviklede vi et helt nyt set-up, som har effektiviseret hele arbejdsgangen omkring tv-inspektion og dataflow. Det gjorde noget godt for partnerskabet, fordi det hjalp os med at udføre dette mere effektivt og spare nogle penge. Men det har også gjort noget godt for EnviDan, fordi vi her fik et produkt, vi nu sælger til andre forsyninger rundtom i landet. Så vores adgang til at være med i en innovationsproces her, har mere eller mindre direkte været medvirkende til at give os forretning i andre forsyninger. Det har vi flere eksempler på!”

Rasmus Skovgaard kan fortælle samme historie: ”De erfaringer, vi har opbygget ved at være med i Vandpartner, har været med til at udvikle et helt nyt forretningsområde i Aarsleff, sådan at vi i dag er med i lignende rammeaftaler i Fredericia, Kolding og i Odsherred, hvor vi leverer kernekompetencen i forhold til dette at arbejde i partnering, som vi har lært her. Det er i dag blevet en hyldevare hos os og noget, som vi satser rigtig meget på. Arkil har gjort det samme i bl.a. Vejle.”

Hos Aarhus Vand værdsætter man, at partnerskabets virksomheder går ud og sælger konceptet andre steder: ”Det er da bare helt fint. For det er jo med til at styrke deres lyst til at investere i vores innovation og udvikling her, at de kan se et større marked for det efterfølgende. Det er faktisk en del af modellen!” siger Karina Topp.

I STADIG UDVIKLING

Det kræver sin mand at få indsigt i udfordringerne ved samarbejdet hos Vandpartnerne.

”Selvfølgelig har vi da også konflikter i partnerskabet. Men aldrig på et niveau, hvor vi så meget som har overvejet at opsige en kontrakt”, siger Karina Topp: ”Vi har udskiftet personer, som ikke passede ind i denne måde at arbejde på. Og vi har da også haft ting, der måtte op i styregruppen – økonomi og priser og risiko, den slags ting. Vi deler jo både overskud og underskud på renoveringsprojekterne, og et år havde vi nogle gevaldige underskud, vi skulle dele, hvor vi måtte kigge hinanden dybt i øjnene. Men vi finder altid en løsning – fordi vi jo dybest set alle har interesse i det!”

Der ligger dog også en udfordring i, at parterne kommer så tæt på hinanden, påpeger Rasmus Skovgaard: ”Vi bliver jo nærmest kolleger, så vi skal være gode til at sikre, at vi får håndteret de ting, vi skal håndtere!”

”Hvordan skaber man et partnerskab i stadig udvikling? Det gør man ved, at nogen tager et initiativ. Og så prøver man det af og får det ind i hverdagen. Pludselig en dag er det en del af kulturen.” – Karina Topp

Selv om samarbejdet er godt, er det også krævende, understreger Karina: ”Der er jo meget procesarbejde i at sikre løbende udvikling mellem 14 virksomheder og projektporteføljen. Mange møder. Meget fokus på det langsigtede. Så nogle gange, hvis der går for meget snak og proces i det, må vi lige minde hinanden om, at det er projektet, det handler om.”

Ikke mindst udviklingsprojekterne kræver tålmodighed, fremhæver Rasmus Skovgaard: ”Den gængse udviklingskurve, hvor man starter med at være fyr og flamme og så ryger ned i bølgedal, når resultaterne ikke lige kommer – den har vi også her. Og den cyklus skal man forstå, så man er forberedt på nedture, og på at noget kræver et ekstra træk.”

Ting tager tid. Og effekterne af de gode ideer viser sig måske først i næste aftale. Eller næste igen, påpeger han: ”Så kan vi jo bare håbe, at vi også selv kommer til at være med til at høste gevinsterne. Men ellers må vi jo bruge dem andre steder.”

I en entreprenørorganisation er det ikke alle persontyper, der har temperamentet til at arbejde på den måde, medgiver Rasmus: ”Du kan sagtens have en dygtig projektleder, som ikke kan agere i et fælles udviklingsmiljø som dette. I det hele taget er det jo en anden måde at tænke og arbejde p end sædvanligt for entreprenører, så også hos os er det noget, der skal bæres frem. Det kræver én, der hele tiden presser på og prøver at gøre det synligt, men man skal da kunne tåle noget modstand.”

Også i marken er der brug for ildsjæle – og man skal huske at opfostre nye og give dem plads. Men det handler også om at sætte arbejdsformen i system, understreger Rasmus Skovgaard: ” Vi er ret konsekvente med at bruge den involverende arbejdsform, og vi har fået skabt nogle metodikker, som breder sig ud i organisationen. Men vi erkender også, at innovationsånden jo ikke brænder lige højt hos alle. Derfor har vi nogle faste processer, hvor vi fx automatisk indsamler afvigelser, så vi har mulighed for at vurdere, om det er noget, vi kan gøre noget ved. Folkene i produktionen er jo først og fremmest ansatte til at udføre – men de skal give os informationerne, så vi har mulighed for at arbejde med processerne”, siger Rasmus Skovgaard:

”Vi bliver måske aldrig verdensmestre. Men det er noget, vi arbejder med konstant!”

Netop dét er hele pointen, siger Karina Topp: ”Hvordan skaber man et partnerskab i stadig udvikling? Det gør man ved, at nogen tager et initiativ. Og så prøver man det af og får det ind i hverdagen. Pludselig en dag er det en del af kulturen. Vi startede jo heller ikke her, hvor vi er nu. Vi begyndte i det små med at kigge på løbende forbedringer og procesoptimeringer. I anden runde lærte vi at arbejde med lean. Så lagde vi innovationslaget på. Hvor det videre bringer os hen, ved vi ikke i dag. Men vi ved, at det giver os værdi!”

SÅDAN! VANDPARTNERS INNOVATIONSMODEL

Gode ideer er kilden til nye metoder og løsninger. Så det gælder om, at alle de gode indfald og ideer, der popper op i hovederne på alle i partnerskabet, bliver samlet op og behandlet, så de måske kan føre til bedre eller mere effektive måder at gøre tingene på.

Til det formål har Vandpartner udviklet en innovationsmodel i seks trin. Alle partnerskabets virksomheder forpligter sig på at anvende modellen og afsætte tid til de forskellige delprocesser.

Trawl: Den indledende fase handler om at indsamle og udvikle idéer. Det omfatter både processer, der gør det nemt for medarbejdere på alle niveauer at bringe deres ideer på bordet – og processer, der mere systematisk angriber den bestemt problematik eller aktivitet, man ønsker at forbedre.
Idémodning handler om at kvalificere feltet af idéer fra trawl-fasen og udvælge de (kombinationer af) idéer, der vurderes som mest lovende at arbejde med.
Udvikling: I denne fase sker selve udviklingen af løsningen, hvor konceptet omsættes til egentlige løsninger. Det sker i sideløbende og sammenhængende innovation af produkt, proces, organisering og forretning, hvor man ikke bare fokuserer på den tekniske udvikling, men også på at hensyn til drift, kunde og salg er tænkt ind.
Afprøvning: De udviklede løsninger afprøves først i en lille skala, så man får vished for, at løsningen er driftssikker og tilvejebringer de forventede resultater og fordele.
Implementering: Er afprøvningen vellykket, skal løsningen hurtigst muligt ud at arbejde – dvs. indarbejdes i praksis i alle relevante sammenhænge. I denne fase arbejdes der også med at optimere anvendelsen og indhente erfaring og dokumentation, der kan føre til nye forbedringer.
Opskalering: Løsninger, der har vist deres værd, kan udbredes til hele markedet – og skabe nye forretningsmuligheder for parterne bag innovationen.