COPI går lean

En hårdt presset byggesag hos COPI Group blev reddet på målstregen, da de fik øjnene op for, hvad lean kan udrette, når håndværkerne selv tager ansvar for byggeprocessen og begynder at koordinere deres opgaver systematisk med hinanden.

Hvis det overhovedet skulle kunne lade sig gøre, var man nødt til at gribe tingene helt anderledes an. I firmaet havde man tidligere snuset til lean construction, og man besluttede at give det en chance.

Nu kører den københavnske ejendomsudvikler alle sine byggesager lean – og man tager selv medicinen hjemme på kontoret, hvor der er kommet meget bedre styr på opstarten af nye projekter. Ude på pladserne er den fælles procesplanlægning med til at sikre et godt flow, så man hele tiden er på forkant med tingene – og bliver færdige til tiden og på budget.

Gode råd var dyre, da Rob Luiten, senior byggeleder hos COPI, i efteråret 2017 blev kastet ind på den kulsejlede byggeplads. Projektet var udfordrende nok i sig selv – ombygning af et 1600-tals palæ i hjertet af København til 17 lejligheder i luksusklassen. Tidsplanerne var skredet flere gange, og nu havde bygherren, ejendomsudvikleren COPI Group, mistet tålmodigheden, fyret entreprenørerne og sat nye folk på.

Alting var i skred. Faktisk var der kun én ting, der lå helt fast: Afleveringsdatoen seks uger senere. Lejlighederne var solgt, og der var aftalt en stram, etapedelt aflevering med løbende indflytning, så forsinket aflevering var ikke en mulighed.

”Det var jo fuldstændig umuligt”, siger Rob Luiten og bliver helt svedt, selv i dag, hvor sagen er kommet lidt på afstand. ”Det kunne slet ikke lade sig gøre!”

Han fik forhandlet sig til en måned ekstra, men så heller ikke mere. Nytår 2018 skulle ombygningen være fuldbragt.

”Det var stadig fuldstændig urealistisk. Men det var vilkårene!”

Rob Luiten var klar over, at han havde brug for hjælp. En opringning til konsulenthuset Dansk Lean Partner blev første skridt mod lean. Lean-konsulenten Steen Due Eriksen havde tidligere været forbi COPI for at fortælle om lean, men det var hurtigt blevet glemt i den almindelige travlhed. Nu kom han igen med sin tavle, fortæller Rob Luiten:

”Der stod vi. Med en ny entreprenør – en littauisk virksomhed, vi havde arbejdet sammen med tidligere – og med de øvrige håndværkere og installationsfirmaer, vi havde sat på sagen. Ingen af dem havde tidligere arbejdet med lean. Og ingen af dem kendte projektet”, fortæller Rob. Dog var den hidtidige projektleder, som havde kørt projektet lige fra opstarten tre år tidligere, med i baggrunden.

HÅNDVÆRKERNE TOG ANSVAR

Også en elefant lader sig spise, hvis man går det i små bidder, siger man. Ud fra den samme tankegang gik gruppen nu i gang med at nedbryde den samlede opgave i dens grundlæggende bestanddele:

”Først gik vi en runde og fik os et overblik. Og så satte vi os ned sammen i et møde, der kom til at vare resten af dagen, hvor vi i fællesskab, med Steens hjælp, planlagde den proces, der lå foran os. Jeg gik ind til det møde uden at vide, hvad vi skulle lave. Og da vi sidst på eftermiddagen brød op, vidste alle præcist, hvor vi skulle starte i morgen tidlig, og hvad de næste trin ville være”, fortæller Rob Luiten.

Fra den dag mødtes Rob, hver morgen klokken otte, med formændene fra de forskellige fag. På det første marathonmøde havde man lavet en procesplan, der afdækkede rækkefølgen og de gensidige afhængigheder. Nu planlagde formændene i fællesskab dagens aktiviteter over en kop morgenkaffe: ”Først gennemgik vi hurtigt, hvad vi havde nået i går og hvad der hang. Derpå hvad vi skulle nå i dag og hvordan vi kunne give hinanden plads”, forklarer Rob.

Den fælles planlægning skabte en gensidig ansvarlighed og respekt, som Rob aldrig tidligere havde oplevet

Det stod klart for alle, at man var nødt til at arbejde meget tæt sammen, hvis det overhovedet skulle kunne lykkes. Tømrerne kunne ikke bare få en lejlighed for sig selv i flere dage, før de næste håndværkere kom på – de forskellige fag var nødt til at arbejde parallelt med hinanden, hvis det skulle lykkes: ”Så vores tidsplan blev brudt ned i timer i stedet for i dage: Tømreren kunne få fire timer til at gøre sig færdig i ét rum; så fik vvs’eren to timer kl. 11 til 13, hvor elektrikeren skulle til, før tømreren kom igen kl. 14 og lukkede af. Så snært var det – og så detaljeret de tidsplaner, vi lavede med hinanden ved morgenmødet!”

”De her gutter, som ikke kendte hinanden overhovedet… Efter en uge var de så fortrolige med hinanden, at de helt af sig selv begyndte at løse tingene indbyrdes. Hvis tømreren ikke kunne komme tilbage kl. 14, fordi han havde et barn syg derhjemme, så satte han de andre ind i situationen og foreslog hvordan de kunne rykke lidt rundt på tingene og han så i stedet mødte lidt tidligere ind den følgende morgen og gjorde arbejdet færdigt, så tidsplanen blev holdt. Den slags ting gik de selv ind og aftalte. De tog ansvar for hinandens processer! Og ud af det voksede en stor gensidig respekt. Jeg har aldrig tidligere oplevet så godt et samarbejde”, siger Rob – og serverer pointen:

”Vi nåede det – blev færdige til nytår, som vi skulle, selv om ingen af os inderst inde havde troet det muligt. Men jeg kan klart sige, at hvis vi ikke havde stiftet bekendtskab med lean og lært at tænke og planlægge på denne måde, så ville vi ikke have nået det. Det er hundrede procent sikkert!”

CHEFEN: ’GIVER OVERBLIK – OG HJÆLPER OS MED AT EKSEKVERE SKARPT’

Efter dén erfaring har COPI’s ledelse besluttet, at alle virksomhedens byggepladser skal være lean.

”Vi så jo, at det fungerede i Stormgade, så det var indlysende for os, at det var noget, vi skulle arbejde videre med”, siger Maria Brunander Vøgg, administrerende direktør og partner i COPI, hvor hun også står i spidsen for designprojekterne på virksomhedens udviklingsejendomme.

”Vores byggesager er overvejende renoveringer og ombygninger, som jo kan være vanskelige at overskue, når man går i gang. Og tingene kan hurtigt ændre sig fra uge til uge – alt efter hvad der dukker op. Her hjælper lean os først og fremmest ved at give overblik. Det er jo et meget visuelt redskab til at synliggøre de processer, vi skal igennem.”

“Det fine ved lean er, at det understøtter håndværkernes eget samarbejde om planlægningen.” – Maria Brunander Vøgg

”Når vi så kommer i gang, giver det en smidighed i den løbende planlægning – og ikke mindst i samarbejdet mellem håndværkerne i forhold til de problemer, der dukker op. Vi er meget afhængige af, at håndværkerne arbejder sammen som team for at sikre god fremdrift på byggepladserne. Det fine ved lean er, at det understøtter deres eget samarbejde om planlægningen”, siger Maria Brunander Vøgg.

Samtidig understøtter lean rigtig godt den måde, COPI har indrettet sin forretning på, fremhæver hun. Virksomheden lever af at opkøbe karakterfulde historiske ejendomme og omdanne dem til attraktive boliger for et liebhaversegment. Håndværkerarbejdet køber man sig til, men projektudvikling, design og byggestyring vil COPI selv have hånd i hanke med:

”Hver ejendom har sin egen identitet og historie, og vi vil gerne bevare autenciteten. Derfor renoverer vi så vidt muligt eksisterende døre, vinduer og paneler. At vi selv går så dybt ind i detaljeringsgraden af projekterne, gør dem imidlertid også mere komplekse at udføre. Så den metodiske tilgang til byggeledelsen, som lean giver os, passer godt til vores forretningsmodel”, fremhæver Maria Brunander Vøgg. Samtidig hjælper det COPI med at håndtere sin egen succes, tilføjer hun: ”Vi er inde i en periode i kraftig vækst. Hvor vi tidligere havde én eller højst to projekter i gang samtidig, havde vi pludselig fem at holde styr på i 2018 Og fordi vi holder fast i at arbejde i fagentreprise og selv vil have byggeledelsen, har vi brug for et værktøj, som kan hjælpe os med at bevare overblikket og eksekvere skarpt!”

NYT LIV I DEN GAMLE POLITISTATION

Men hvad forstår man med lean hos COPI? Og hvordan anvender man det konkret på projekterne?

For at besvare det spørgsmål inviterer Rob Luiten på byggepladsbesøg i Hellerup, hvor COPI er i gang med at renovere den gamle politistation – en statelig ejendom fra 1929 i historistisk skønvirke, der har tjent både som grossererbolig og politistation. Nu får den sit tredje liv som bolig for seks familier, når Rob og håndværkerne lige straks er færdige med en gennemgribende fornyelse.

”Med fine kobbertagrender – se selv”, siger Rob begejstret og peger op. ”Zink var jo udelukket, fordi vi jo ville bevare kobbertaget på tårnet!”

Ombygningen er typisk for COPI’s måde at arbejde på: ”Vi har et budget og en tidsramme, og så er opgaven at komme i mål med den højst mulige kvalitet”, siger Rob.

Arkitektarbejdet holder man indenhus, hvor Katrine Myssen som arkitekt og projektleder har projekteret løsningerne i samarbejde med Maria Brunander Vøgg som designansvarlig, og med inddragelse af de nødvendige kompetencer undervejs. Tegningsmaterialet er relativt begrænset. Til gengæld rykkede arkitekten selv med ud på byggepladsen, hvor hun fra første dag har været med til at følger projektet til dørs i udførelsen.

Allerede da projektet var kommet i hus, gik man hjemme på kontoret i gang med at planlægge, hvordan det skulle gribes an: ”Vi havde hænderne fulde med andre projekter, så der var fri bane for Rob, da han kom med sin lean-tavle og sagde, at nu skulle vi simpelthen komme rigtig fra start”, fortæller Katrine Myssen.

Rob bryder ind: ”Sædvanligvis er det jo noget med, at vi får nøglerne og stille og roligt går i gang. Efter to uger er der måske en, der spørger ’Hvad med fjernvarmen?’. Og nå, ja, så finder man lige ud af, at der er otte måneders ventetid, før de overhovedet har tid til at komme ud at kigge…”

Nu samlede man i stedet alle, der skulle være med på sagen, omkring Rob’s tavle: ”Der gennemgik vi så systematisk, hvad vi skulle have tjek på, og satte kulørte sedler på tavlen, så vi havde styr på, hvem der gjorde hvad. På den måde fik vi de store ting klappet af, inden vi overhovedet gik i gang”, fortæller Katrine. ”Det gav ro – og en rigtig god start!”

LEAN PÅ LITAUISK

Et par måneder senere var det håndværkernes tur. På byggepladsen i Gentofte inviterede Rob alle involverede entreprenører – både formændene og deres chefer og kontraktansvarlige – til et daglangt opstartsmøde, hvor man minutiøst gennemgik den byggesag, man nu i fællesskab skulle udføre.

Undtagelsesvist havde han et par dage forinden tyvstartet med én af dem: Den litauiske entreprenør, man havde indgået kontrakt med om de centrale bygge- og nedrivningsentrepriser:

”Som ikke-dansker, der heller ikke er så skarp på sproget, vil en litauisk entreprenør have en tendens til at holde sig tilbage for de danske. Hvis jeg gav dem helt samme vilkår, vil danskerne sætte sig på tiderne først, og så kunne litauerne fylde hullerne. Det duer jo ikke, hvis vi skal opnå en lean proces”, påpeger Rob.

”Jeg valgte derfor at tage den litauiske entreprenør ind til tavlen to dage før de andre: ’Du har den største andel her, så du får lov at tyvstarte. Tænk over dine processer og læg dem så ind i skemaet på forhånd!’ For at ligestille entreprenørerne, var jeg nødt til at forskelsbehandle! Men han var selvfølgelig ikke fredet – da vi to dage senere mødtes alle sammen, måtte han lige som alle de andre passe ind i forhold til hinanden, så vi fik den bedste proces. Det lykkedes fint – og det har betydet, at han står helt anderledes her end ved tidligere projekter”, fortæller Rob Luiten.

Det bekræfter den litauiske entreprenør, der selv tilfældigt kommer forbi: ”Rigtig god planlægning”, siger han. ”Her er styr på tingene. Og man har hele tiden overblik over, om man er forud eller bagefter. Tingene glider bare rigtig godt!”

”En tidsplan er jo sådan set abstrakt. På lean-tavlen bliver den konkret. Og de små farvede lapper for hver sin aktivitet er jo lidt lige som de huskesedler, vi bruger derhjemme.” – Katrine Myssen.

EN TIDSPLAN ALLE KAN FORSTÅ

Otte måneder efter opstartsmødet hænger tavlen stadig på byggepladsen i Gentofte. Den har gennem hele byggefasen fungeret som både tidsplan og styringsredskab. Den traditionelle hovedtidsplan, hvor alle aktiviteter og fag er lagt ind som stave i et minutiøst Gantt-diagram, glimrer til gengæld ved sit fravær.

Rob Luiten kan godt lide, at tavlerne og de andre lean værktøjer er så basale, at man selv kan videreudvikle dem: ”Man kan få en ide og med det samme gå ud og prøve den af. Det kræver ikke så meget.”

På byggepladsen i Gentofte var det for eksempel et vilkår, at man af hensyn til naboer ikke må arbejde weekender og helligdage. De pågældende dage måtte derfor spærres på tavlen, og Rob fik den tanke, at han lige så godt kunne bede entreprenørerne lægge folkenes ferie- og fridage ind på forhånd også – og samtidig angive, hvor mange mand, de forventede at have på pladsen i en given uge:

”Det hjalp os med at få lagt en realistisk planlægning på forhånd. Vores elektriker startede for eksempel med at lægge en masse aktiviteter ind og skrive, at han stod klar med tre svende. Men da jeg så bad ham lægge ferierne ind, viste det sig at hans folk skulle holde ferie i uge 29, 30 og 31, hvor han lige havde lagt en masse aktiviteter ind. Det gjorde det jo lysende klart, også for ham selv, at hans planlægning ikke hang sammen, og at han var nødt til at disponere aktiviteter og ferier anderledes”, fortæller Rob Luiten.

”Tilsvarende med vores litauiske entreprenør. Hans folk er her typisk i tre måneder og derpå to uger hjemme. Det kan planlægges, og tavlen hjalp ham med det. Da vi stod der og lagde procesplanen, kunne han allerede i uge 7 se, at han ville komme til at mangle to malere i uge 49, hvis han ikke rykkede lidt rundt på tingene. Det kan lyde så simpelt – men det overblik har vi aldrig haft før! Nu bliver alle tvunget til på forhånd at planlægge ferier, så det flugter med tidsplanen og ikke går ud over de andre.”

Den løbende planlægning sker på ugemøderne, hvor Rob hver mandag morgen samler formændene for at samle op på den forgangne uges aktiviteter – og planlægge den følgende: ”Vi arbejder med to-uges planer– med fokus på den uge, vi går ind i og med skelen til de opgaver, der venter i ugen efter. Sådan som vi arbejder, er det svært at se længere frem”, fortæller Rob.

I den første tid samlede han formændene hver morgen kl. otte: ”Dels for at koordinere tingene indbyrdes, selvfølgelig – men også for at de fik føling med, hvad de hver især boksede med og respekt for hinandens arbejde. Efterhånden begyndte de løbende at koordinere tingene med hinanden i løbet af dagen, uden at jeg behøver være indblandet. Det viser jo, at de har taget det til sig!”

Når vi er på forkant med tingene, får byggeledelsen overskud og ro til at skabe de rigtige rammer for de drenge, der går og laver tingene ude på byggepladsen. Og så kommer den rigtige ånd – og de gode resultater. Så simpelt er det!”

NU RULLER DET

For Rob – og COPI – er byggepladsen i Gentofte endnu et bevis for, hvad lean kan udrette: ”Vi er pænt foran tidsplanen og holder budget – og sådan har det været gennem hele byggefasen”, noterer Rob Luiten.

Men det er ikke hans eneste målestok for succes. Den måler han ude på pladsen.

”Der er en meget god stemning her, gutterne elsker at være her. Vi har nogle meget selvkørende teams”, siger Katrine Myssen.

Rob: ”Vi har jo i byggeriet en tendens til altid at være bagud, så alle går rundt og er stressede. Det giver et dårligt samarbejdsklima – og i sidste ende dårlige resultater. Når vi er på forkant med tingene, får byggeledelsen overskud og ro til at skabe de rigtige rammer for de drenge, der går og laver tingene ude på byggepladsen. Og så kommer den rigtige ånd – og de gode resultater. Så simpelt er det!”

Rob Luiten selv har dog, paradoksalt nok, fået endnu mere travlt. Ved siden af at passe sin egen byggeplads er han blevet bedt om at lede implementeringen af lean på COPI’s øvrige byggesager. Det gør han bl.a. ved at medvirke som proceskonsulent ved de ugentlige byggemøder rundt om på pladserne. Men det er ikke ham, der skal drive det, understreger han:

”Man kan ikke som byggeleder tro, at bare der kommer en leankonsulent ind og holde tavlemøde og laver procesplanen sammen med entreprenørerne, så kører det. For sådan fungerer det ikke. Det er en løbende proces, som man i byggeledelsen hele tiden skal arbejde aktivt med!”

Lean er nemlig ikke bare de værktøjer, man forbinder med det, fremhæver Rob: ”For mig er lean meget større end bare en måde at planlægge på. Det er en tankegang og en filosofi, der hjælper os med hele tiden at blive bedre ved systematisk at lære af de fejl, vi alle begår.”

Og det er på den måde, det rykker, siger han: ”Ved at implementere den enkle tankegang, der ligger bag lean, får vi ændret approach’en hos alle parter. Vi flytter os fra den ad hoc tilgang, der kendetegner byggebranchen – ’Vi løser tingene, som de kommer’ – over til en mere metodisk tilgang.”

Når man først har grebet den, får udviklingen sin egen inerti: ”Det ser vi tydeligt på de tre sager, hvor vi har kørt lean efter Stormgade. Hver gang gør vi det lige et nøk bedre. Lige nu er vi ved at starte en helt ny sag, hvor vi har fået en endnu bedre opstart. Og det er der, jeg kan se, hvordan vi hele tiden forbedrer vores processer ved systematisk at lære af vores fejl”, siger Rob.

”Nu sniger det sig stille og roligt ind i vores andre processer og i den måde, vi gør tingene på. Vi har fået en helt ny læringskultur, hvor vi løbende evaluerer vores processer og arbejdet i projekterne. Nu er fejl ikke længere noget, der er nogens skyld. I stedet tager vi dem på os som organisation og siger: Fejl sker, men hvad har vi lært af den, så vi ikke gentager den næste gang?”

Rob gnider hagen og sender et skævt smil. Han kan selv mærke, at han efterhånden har talt sig varm – så han synes lige, vi skal have tingene på plads:

”Det er sjovt nok, for alt dette her er helt imod min natur i øvrigt. Min kone driller mig, for jeg er virkelig et rodehoved derhjemme. Hun er selv meget systematisk, og hun synes, det er sjovt, at jeg på mit arbejde er gået all in på at sætte tingene i system. Men der skal jo være balance i tingene”, griner Rob.

FAKTA OM COPI – OG LEAN

COPI Group har skabt sig en virksomhed på at opkøbe og udvikle unikke og ofte fredede byejendomme til nye formål, typisk erhvervsejendomme, der kan konverteres til boliger.

I tæt samarbejde med en investor står COPI selv for byggeledelsen af sine ejendomsprojekter, idet den håndværksmæssige udførelse overlades til fagentreprenører – blandt dem også udenlandske.

COPI stiftede første gang bekendtskab med lean construction i 2017, da man bad en lean-konsulent præsentere metodikken, men det første oplæg satte sig ikke nævneværdige spor. Efter at lean i efteråret 2017 var med til at bringe en hårdt presset byggesag tilbage på sporet, har COPI imidlertid nu besluttet at køre lean på alle fremtidige byggeprojekter. Man er også med held begyndt at bruge lean-værktøjerne allerede ved den forberedende planlægning af nye projekter.

SÅDAN ARBEJDER COPI MED LEAN I HVERDAGEN

Morgenmøder og ugemøder

Helt efter bogen indleder COPI alle nye byggesager med at indkalde alle medvirkende entreprenører til et opstartsmøde på byggepladsen, hvor de sammen er med til at koordinere byggeprocessen og afklare grænseflader ved lean-tavlen, hvor hvert fag lægger sine aktiviteter ind.

Aktiviteterne for den kommende uge koordineres mere specifikt ved ugemødet, hvor parterne konkret aftaler og koordinerer de aktuelle aktiviteter i en to uges plan med fokus på den førstkommende uge.

I kritiske perioder, fx hvor mange fag er i gang samtidig, har COPI succes med korte morgenmøder, hvor fagene hurtigt vender de planlagte aktiviteter for dagen, og hvor det i stor udstrækning er formændene, der koordinerer indbyrdes. Der understøtter en god samarbejdskultur, hvor man på stedet og i fællesskab løser de ting, der opstår i løbet af dagen.

Systematisk problemløsning og læring

Løbende læring og forbedring – ’Kaizen’ – kaldes somme tider det femte ben i lean. I Kaizen arbejdets gerne med en forbedringstavle, hvor alle parter kan poste forslag til forbedringer eller problemer, der skal løses.

Også COPI vil gerne blive bedre til at lære af fejl, så man efterhånden kan undgå at gentage dem. Som redskab hertil anvender man Dropbox som videndelingsplatform – herunder mulighed for at komme med forslag eller rejse problemer i et aktivt dokument, som alle kan skrive i. Forslag og problemer samles så op på månedlige møder på tværs i organisationen.

For også at få byggepladsernes input til at skabe en aktiv forbedringspraksis har COPI indført ’Problemtavler’ på byggepladserne, hvor alle parter kan poste et problem eller forbedringsforslag. Det påhviler selvfølgelig projektleder at løse det konkrete problem – men også at bære systemiske eller tilbagevendende problemer videre til resten af organisationen via Dropbox-mappen og møderne.

Lean Driver

Ledelsen skal bakke helhjertet op – men der skal også være en ildsjæl i organisationen, som driver på og holder fast, hvis man skal lykkes med at implementere lean.

Hos COPI har man udpeget byggeleder Rob Luiten som lean ambassadør og proceskonsulent på igangværende og nye projekter. Han er med ved opstartsmøder og de ugentlige byggemøder – og står til rådighed med råd og sparring for de øvrige projektledere, som nu er i gang med at lære at bruge lean.

Se alle cases